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圣泰阀门严涛:企业挣那么多钱,不分给员工给谁呢?  

2016-05-09 16:22:47|  分类: 财富管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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作者/华夏能源网记者 李文友

也许在某个轻舞飞扬的人生阶段,你也会因情怀驱动,或因潮流使然,或因生计所迫,投身于创办一家企业,并为之殚精竭虑地付出所有。

而后不同的年月,不同创业者们各自冷暖,或日渐壮大,气吞如虎;或偃旗息鼓,唯有再走、再思、再谋。

企业的成功往往取决于很多内外因素,但无疑,其成败很大程度上也缘于企业掌舵者的性格,对于中国数以千万计的中小企业而言更是如此。

近期,华夏能源网记者精选了数家能源及制造领域的中小民营企业,对其创始人进行了深度采访。这些企业成立时间基本在十年左右,年营收在数亿到十亿之间——这样的规模与能源产业中动辄百亿千亿的巨无霸相比,基本“拿不上台面”。但值得注意的是,也许我们习惯了吹捧规模,比较市场垄断能力,却可能常常忽略了最珍贵的商业精神。

企业大,并不意味着丰盈;企业小,也未必就代表了匮乏。在华夏能源网采访对象中,不乏这样的企业家:虽然已足够成功,但他们在产业喧嚣中保持着沉静的气质;除了做事业的热情,他们还具备超越虚荣心的责任感;在曾经资本吞噬一切的时刻,他们却极力推崇着“工匠精神”。

今天要出场的企业家是江苏省盐城市圣泰阀门有限公司创始人、董事长严涛,他在13年前,也差不多这个季节,创建了这家企业。如今公司年营收3亿元,员工400余人;客户集中在石油、化工、电力等行业,其中95%以上的产品出口到全球近20个国家。

这家公司员工的待遇整体高出同行40%,员工年流失率不足3%。2015年,在油气行业整体低迷,很多阀门企业亏损或倒闭的背景下,圣泰阀门营收同比增长超过30%,利润增幅更大。

华夏能源网不会刻意美化任何一家企业及其掌舵人,只是期冀他们会静静地讲述商业及人生中那些有价值、有温度的人与事,在黯淡中发出微光,在寂寥中发出声响,就可以了。

如何做个轻松的老板?如何打磨自己的产品?如果让团队和员工更有凝聚力?看看圣泰阀门的掌门人怎么说:

一、6人起步:如何借力国际化专业团队?


当时我们年产值不到1000万,要给那家咨询公司200万,太多了吧?但他们还是说服了我:可以帮我们对接全球客户,可以提供系统的技术帮助及质量把控。


圣泰阀门成立的时候只有6个人,文化程度最高也就高中毕业。当时我们也就想着挣点钱养家,根本没想过成为一个在细分行业里有一定地位的企业,更没想过把产品销向世界各地。

刚开始我们做一些阀门的加工件,说白了就是单纯的加工,一个月就挣几万块钱,工资一开我手上就没有钱了。虽然困难,但员工都非常好,该加班还加班,有时候甚至连续几天几夜不休息的干活。有时我没钱发工资了,就出去借钱给大家发工资。那时候大家都说老板对我们不错,相处得都挺好。

但做了一段时间后,觉得老是这样下去肯定不行。我们需要赚钱啊,不然怎么走下去呢?我们就开始想办法,看能不能找机会做整机。就算给别人“打工”,一个月给个十万八万的整机产品,也能有个万儿八千的利润。

想清楚后我就去找人左磨硬泡,如今想起来,做生意的人你不要把面子放得多重,要尽量把自己看得小一点,把别人看得大一点,保持谦恭的态度和感恩的心理去做事情,这样结果往往不会太坏。

做整机加工后,我们的月收入做到了30万。

这中间我遇到很多问题,夜里经常睡不着觉,主要是因为我不是做阀门出身,突然进入这个行业确实很难。没办法,我找了一个从其他企业退休的老师傅,他做阀门已经有二十年的经验。这位老师傅和一位技术人员加盟以后,我们又在一个月内做到了60万。

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这样做下去,那一年我们有了近千万的收入。信心有了,但还是缺人,于是我就到上海、到苏州去找人才。

在招兵买马的过程中,有人很偶然地给我介绍了一家跨国的咨询公司,老总是个美国人,他说可以给我们公司做咨询,但开价是一年200万。这什么概念?我一年不到1000万的产值,要给他200万,太多了吧?但他还是说服了我:第一个可以帮我们对接全球的客户,第二可以提供技术帮助及质量把控。

考虑再三后,我开始想办法筹钱,并重新和那家咨询公司沟通:我现在缺钱,先付100万,剩下的在后面业务提成里给。对方考虑了一下,觉得我很诚实,“OK,就这么办”。

后来的进展证明那次选择是正确的。也就通过这家全球咨询公司的介入和帮助,我们才开始真正的认识阀门行业,并将脚步迈到国外。

他们四个人的团队,从事阀门行业的经验加起来有120年左右,可以说都是这个领域的专家。与他们合作后,我们第一年做到了1700万;而且这1700万是客户直接经过他们给我们的单子,不是“二道单子”,所以整体利润提高了很多。

除了营收和利润的提高,最关键的是我们学到很多东西。这家咨询公司介绍一个国外的公司给我,通过最终谈判,他们答应每年给圣泰阀门500万美金的订单。在那一段时间我们确实很辛苦,通过这批订单,我们学到了非常严苛的、国际化的流程、技术及管理。

随着我们自身能力的提高,我们也逐步开始做其他国际客户。营业额逐渐做到了1亿、2亿、3个亿,员工也从最初的6个人开始发展到几百人。

二、做产品:千万别存侥幸心理


我们曾经准备买一台小的磨床,发现国产的37.5万,台湾的170万,德国要4000多万,摆在那是一模一样的,但不同国家的磨床制造出来的产品质量可能就相差100倍甚至200倍,这就是差距。


做制造业,最核心的一点就是要把产品做好,同时掌握核心技术,这样企业才可能有长远的发展。可以说,阀门也是中国制造业的一个缩影。过去,和国外同行比,中国的热处理、焊接、材料这三块都赶不上别人,很多产品现在还依赖于进口。

通常,一个简单的阀门产品,外行肯定看不出来有什么差别。我们曾经准备买一台小的磨床,发现国产的37.5万,台湾的170万,德国要4000多万,摆在那是一模一样的,但不同国家的磨床制造出来的产品质量可能就相差100倍甚至200倍,这就是差距,德国的产品人家确实就是值那么多钱。

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现在跟我们合作的一些客户都是100、200年的历史,那么多年的沉淀,你要立马超过人家不现实,我们做产品肯定也要慢慢沉淀。盛泰阀门的体会是,做研发做产品,慢不等于慢,快也不等于快。比如,如果企业图一时利益,刻意加快了脚步,那可能很多东西会不完善,等发现问题回来补缺的时候,付出的成本会更大。

我始终认为做阀门关键是要有一种精神,做到极致的精神。也许你很容易在与客户合作的时候做些小动作,客户一时也没法知道,产品也可能很顺利的销售出去了,但如果五年之内发生任何问题还是得你买单。到时候,损失可能就不止产品的维护问题。

第一,产品要返修,成本提高;第二,企业员工士气会受到明显影响;第三,影响企业信誉,可能以后客户关系都没了。

所谓好事不出门,坏事传千里。在阀门行业,产品上出一点点问题,甚至会很快毁了一个企业。比如,在国外曾经有阀门的压力容器出问题,一个炼油厂发生小爆炸死了一个人,索赔最起码几千万美元。如果一个炼油厂大阀门出一次大问题的话,那可能损失就是几十上百亿,有几个企业赔得起?

所以做产品,千万千万不要心存侥幸,只有扎扎实实把前端工作做好做足,后面才会顺利。

我们在产品研发和创新上投入了大量的资源,也在全球招募了不少顶级人才。在2004年的时候,我们就采用了ERP、MRP等系统,这在国内阀门界是最早的。通过这样的先进系统,我们的生产流程非常清晰,质量把控也很到位。比如我的产品到国外后,五年之内,随时都可以查到产品的具体负责人,包括哪个生产环节谁负的责任。  

在人才上,圣泰阀门是非常舍得花钱的,人才一定是“高消费”,我们公司有很多清华大学、西安交大、上海交大、哈工大的高材生,还有不少国外留学回来的人才,“含金量”都非常高。

通过我们那么多年的努力和沉淀,我们现在的一些产品,在国内还是没有人能做出来的。特别是我们在电力行业上应用的阀门,制造水平在全球是可以排在前三位的。实事求是的说,包括高温高压产品,特殊材料等等,很多同行确实还不能和我们比。

三、对待员工:财聚人散,财散人聚


千万不要妄想靠几个简单的理念就能团结大家一起往下走,实事求是地讲,你别逼着所有人的灵魂都那么高尚,很多说法都是空话假话。说白了,一个员工愿意来你公司一起做事,你得让他看到收入的提升,看到希望,得到尊重,个人价值得到释放。


这么多年来,我始终觉得亏欠员工的。员工给企业工作很不容易,凭什么要跟着我干呢?每个人都有自己的压力,比如要拿工资培养下一代,跟不跟着你做事,人家要看你这创始人怎么样,还要看你的企业怎么样。

千万不要妄想靠几个简单的理念就能团结大家一起往下走,实事求是地讲,你别逼着所有人的灵魂都那么高尚,很多说法都是空话假话。说白了,一个员工愿意来你公司一起做事,你得让他看到收入的提升,看到希望,得到尊重,个人价值得到释放。

我们自己算过,圣泰阀门员工的整体待遇,比同行要高40%左右,有的岗位甚至高几倍。

我始终推崇,这个公司是所有员工一起的;每个人做事都是为自己做。我们企业的制度和文化也形成了这样的主人翁氛围。

所以我感觉自己这个老板做得并不辛苦。该休息就休息,该回家就回家,公司里天大的事情下面都有人主动负责,主动顶着。如果我主动去扛一些事,有时员工还不开心:该我做的事让你做了我干嘛呢?

在公司管理上,我们要求当天的问题当天解决,三个人能解决的问题就三个人集中解决,所以我们很少开会,也不需要开会。我们也鼓励员工要更加勇敢,就是你觉得遇到困难或给你制造麻烦的地方,你到那个部门去解决。

我们还有一个是头脑风暴的地方,大家可以吵,不要打人,不要人身攻击就可以。吵到最后,大家一起把最正确的方案拿出来,然后去执行。

总而言之,一个企业要多为员工考虑,想方设法满足员工物质和精神上的需求,同时让他不断得到成长。现在我们公司里每年的人员流失率非常低,3%都不到,而且有走了又回来的。

员工对企业有了依赖和归属感,自然会主动去把产品做好,销售做好,服务做好,客户关系维护好。进一步说,合作伙伴也就对我们有了更多的认同,合作也会越来越愉快和长久。

我始终相信做事情不要怕吃亏,所谓财聚人散,财散人聚,这话很有道理。因为金钱对于人来说,当你没钱的时候,钱却是很重要,但到一定程度的时候,一点都不重要。

比如说我企业营收做三个亿,10%的利润也三千万,还有国家的补贴,那么多钱对我个人来说有意义吗?没意义!我个人的一年个人支出,包括吃饭出差之类的,10万块钱肯定够了。

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(右一为圣泰阀门董事长严涛)

所以,圣泰阀门每年的利润,大部分分给员工,留一部分用于企业发展。

我们在全球建立了不少办事处。近段时间,北京也建了办事处,团队都是非常专业的人,能力特别强。我一直强调用人“高消费”,专业的人做专业的事情。成立团队以后,假如说投一千万在这边,如果你再拿20万出来,可以享受40%的股份。另外年薪50万、30万、20万这样的发给大家,让大家放手去做,肯定能做好。

我相信要先舍后得,得让团队有激情做事情,如果你老是抠巴巴的,你揣度他,他揣度你,最终什么事都干不成。

四、做老板:太强势或太软弱都不行


有的老板吃顿饭要花几万块钱,有必要吗?想想公司里那么多员工辛辛苦苦,一年拿几万或十几万块钱,你一顿饭吃掉那么多,不内疚吗?


做一个企业领导者,最好把自己看得小一点,把别人看得大一点。如果老是把自己放在很重要的位置上,自己有了挂碍就做不成事情。还有,一方面确实要倾听各方面的意见,但也不是说听了以后自己什么都不能做,要有判断,同时要敢于挑战和担当。

不要把老板当成一个高高在上的职业,或者多了不起,老板也就是一个凡人,只是可能他经历的事情多一点,承担的责任也多一点。我始终觉得做老板不能太强势,也不能太软弱。

你太强势,别人就只用跟在你后面,团队成员也担不起担子,出了问题可能就都看着你怎么办。但如果太软弱,太好说话,那最终是什么事都做不了,员工肯定也跟着受罪。

对于公司的规模,我也不会刻意去追求。公司的发展肯定是有节奏,有过程的,刻意追求规模,可能就埋下风险,也增加老板的压力。比如企业现在能养活400个人,那让400个人过上好日子不就挺好吗,企业也承担了相应的社会责任。

为什么非要做到几十亿,一百亿?你做了一百亿会让很多竞争对手没饭吃,对整个阀门产业的发展也未必是好事。特别要注意的是,你达到一百亿,是不是因为自己的产品做到了顶尖;是不是有自己的核心竞争力;是否是光明正大的市场竞争?

所以我秉持的是先做强,再做大,这样才能长久。

我现在个人的状态就是希望回到最真实的自己,千万不要成为年轻时自己讨厌的那种人。做阀门没有那么多浪漫的事情,也没有那么多激情的事情,就是一天天一点点很平淡、扎实地去做。

我不喜欢讲排场,也不喜欢应酬。业务上的应酬,公司里相应部门自己去对接。我觉得工作是一种快乐简朴的生活方式,我做人大代表穿的工作衣服大概也就100块钱的样子。

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有的老板吃顿饭要花几万块钱,有必要吗?想想公司里那么多员工辛辛苦苦,一年拿几万或十几万块钱,你一顿饭吃掉那么多,不内疚吗?

我倒是很喜欢和老外谈生意,一起喝个咖啡或吃个肯德基,很简单,最多弄个北京烤鸭就算高规格招待了。他们不在乎这些表面的东西,提供好的产品最关键。就算你叫他老子,或请他吃龙肉,如果产品做不好,最终也是白搭。

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